I N N E R S H I P

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Développer son leadership nécessite plus qu’une liste de compétences à acquérir et appliquer. Le véritable succès d’un leader passe par la volonté de développer sa propre façon de manager, en lien avec la vision de l’entreprise.

Permettre une démarche personnelle et sincère

À partir d’une formation aux techniques de leadership, chaque personne doit développer sa propre façon d’être un leader. La dernière chose à souhaiter serait que les futurs leaders soient conditionnés pour rentrer dans un moule imposé qui ne corresponde ni à leur personnalité ni à leurs points forts. Seule une démarche personnelle et sincère peut avoir un impact durable sur la culture de l’entreprise.

C’est pourquoi les programmes de développement au leadership intègrent de plus en plus un espace personnel, déconnecté des processus managériaux et des RH, pour s’approprier ce que l’on y a appris. Prenons par exemple le courage, pilier de la formation d’un leader : si la matière enseignée peut rester la même pour tous, la mise en œuvre de cette compétence est le fruit d’un cheminement personnel.

Chaque futur leader doit se demander ce que le courage veut dire pour lui, quelles sont les occasions où il en a montré et les situations professionnelles où il lui faudra en faire à nouveau preuve dans le futur.

Trouver le bon équilibre entre directive et initiative

Le concept du Push vs Pull, qui provient initialement de la logistique, décrit de façon imagée deux aspects du management, l’un consistant à dire aux gens ce qu’ils doivent faire et l’autre à les inciter à prendre des initiatives par eux-mêmes.

Si ces deux démarches peuvent sembler contradictoires, les bons leaders sont ceux qui allient efficacement clarté des directives et espace laissé à l’initiative des salariés. Au-delà de la personnalité du leader, cet équilibre est également le reflet de la culture d’entreprise.

Or, force est de constater que celles-ci expriment aujourd’hui massivement le besoin de déplacer le curseur vers le pull, soit l’initiative personnelle. Pourquoi ? Parce que les changements en cours sont trop rapides et complexes, les données à prendre en compte trop nombreuses, pour que les leaders puissent analyser l’ensemble et donner les bonnes directives au bon moment.

Un leader “traditionnel” (directif et clair) devient alors, dans certaines situations, une entrave à la performance et à l’innovation.

Respecter la formule du 70–20–10… et mesurer

Largement reconnue et acceptée, cette formule présente la façon dont sont réparties les différentes sources d’apprentissage dans l’entreprise : 10 % proviennent des programmes formels, 20 % des interactions et 70 % de la pratique.

Cette importance de la composante pratique est particulièrement vraie pour l’apprentissage du leadership, puisque chacun devra le vivre et le déployer en lien avec sa personnalité et l’environnement de travail au quotidien.
Son propre rôle dans la formation sera donc déterminant : le futur leader doit avoir un rôle de “pilote” de son développement — et non de consommateur passif d’une formation standardisée.

À cette condition, il pourra choisir de progresser vers le modèle voulu par l’entreprise, tout en façonnant sa propre méthode authentique de leadership. Cette démarche volontariste lui permettra d’ancrer son apprentissage dans son travail au quotidien et d’entraîner la culture de l’entreprise dans la direction souhaitée.

Pourvu qu’ils intègrent un espace de réflexion personnel et authentique, les programmes de leadership bénéficient à tous les salariés. En les rendant initiateurs de leur propre méthode de leadership, la transformation globale de l’entreprise n’en sera que facilitée.